- 相關推薦
部門考核實施細則
部門考核實施細則1
高校是培養(yǎng)社會主義高級專業(yè)人才的基地，高校后勤是高等學校的重要組成部分，對教學科研等事業(yè)發(fā)展起著重要的保障作用。目前多數(shù)高校的后勤在相當大的程度上都還不能適應高等教育事業(yè)發(fā)展的要求，后勤的發(fā)展狀況在一定程度上制約著高校的發(fā)展。高校后勤工作服務于整個高校，它運用管理的政策、技能和手段將各項具體工作組成一個系統(tǒng)的組織體系。在組織體系中，構建積極有效的激勵機制能有效地調動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高后勤管理人員的素質，提升校園服務的綜合水平。校園經(jīng)營企業(yè)要想有效地提升企業(yè)人力資源管理水平必須詳細了解和分析自身經(jīng)營所存在的問題與自身所具有的可利用條件，合理地規(guī)劃和完善各種制度，正確引導員工積極向上，保持和發(fā)揚校園經(jīng)營管理優(yōu)良作風，讓員工在努力實現(xiàn)企業(yè)目標的同時也能同步滿足自身發(fā)展的各種需要。
一、高校后勤管理績效考核指標體系的設置規(guī)則
�。ㄒ唬┛冃Э己梭w系的含義
績效考核是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的基礎和核心環(huán)節(jié)，合理的績效考核能提升員工的工作熱情，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展預期�？茖W、有效的績效考核一般應具備以下要素：
一是明確企業(yè)的使命與戰(zhàn)略。運用平衡計分卡能把戰(zhàn)略與使命轉化成為企業(yè)經(jīng)營的目標，按組織程序與責任分工讓各部門和單位在總目標指引下，建立一個自上而下、層層分解和自下而上、層層保證的目標管理體系。
二是績效考核的制定由人力資源管理部門牽頭，會同企業(yè)管理中高層領導組織相關的戰(zhàn)略研討會議。它應能體現(xiàn)企業(yè)管理的經(jīng)營目標、價值觀以及企業(yè)的經(jīng)營愿景，明確企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵流程與價值指標。
三是績效考核明確崗位職責和崗位分工，確定績效考核的各項指標和系數(shù)。
四是為引導自我學習、自我提高、自我改進。績效考核將績效考核結果進行系統(tǒng)的導入與管理，利用績效管理的信息反饋和激勵效應來促進企業(yè)朝良性的方面發(fā)展。
在績效考核方面，傳統(tǒng)的績效考核只注重財務指標考核，對顧客服務滿意度、內部流程優(yōu)化、企業(yè)學習與成長等指標較少關注，考核結果亦較少與部門、公司員工的薪酬福利分配相結合，對提升企業(yè)長遠核心競爭力關注力度有限。[1]現(xiàn)代企業(yè)的績效考核體系除注重財務效益指標外，還關注并考核顧客滿意度、企業(yè)學習與成長目標、內部流程指標�？茖W有效的績效考核在企業(yè)現(xiàn)代管理中能發(fā)揮積極的作用：
一是運用考核評價調整經(jīng)營戰(zhàn)略[2]。后勤企業(yè)的考核評價服務于后勤企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，評價指標、評價標準都應與后勤企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應，學�？梢岳每己嗽u價結果分析后勤企業(yè)是否存在經(jīng)營戰(zhàn)略問題，幫助企業(yè)及時做出相應的戰(zhàn)略調整。
二是運用考核評價促進后勤企業(yè)的經(jīng)營和管理。通過對后勤企業(yè)評價結果的分析可以找到企業(yè)經(jīng)營管理中存在的不足，及時調整和改進相關措施。
三是運用考核評價發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞。通過對影響評價結果的相關指標和因素進行分析，找出管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定有針對性的措施加以改進，促進后勤企業(yè)提高績效管理水平。
四是運用績效考核評價結果實施獎勵和懲處。建立和完善后勤企業(yè)的激勵與約束機制，能充分調動后勤實體經(jīng)營者與職工的工作積極性。
五是運用績效考核評價結果建立經(jīng)營者的業(yè)績檔案。
（二）構建績效考核體系的規(guī)則
高校后勤管理部門大多已定崗定編，明確崗位工作范圍與職責，配備相應的崗位職責說明書。由于傳統(tǒng)的管理模式其員工考核絕大部分僅限于籠統(tǒng)的定性評價缺少科學的量化指標，考核中主觀隨意性較強，每個崗位靜態(tài)的職責和動態(tài)的工作任務不能緊密地結合起來，管理成效與預期效果相差甚遠。高校后勤考核體系目前普遍存在定量考評的缺失或不到位的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：考評側重部門內部的自我考評，缺少外界評價；側重考核工作的結果，忽視工作行為的考評；忽視了工作能力與工作素質的考評。為了把無形的管理變成有形管理，在技術運用方面可以通過平衡計分卡把組織的戰(zhàn)略和一整套的'量化指標建立緊密的聯(lián)系，進而彌補舊機制在戰(zhàn)略制訂和實施之間的差距。
基于平衡計分卡建立的績效考核體系可以將企業(yè)的組織戰(zhàn)略轉化為財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個方面指標進行衡量和考核，全面改進企業(yè)經(jīng)營管理的綜合效能。[3]
一是為學習與成長的變量設置衡量指標。企業(yè)的學習和成長的主要內容包括核心能力、企業(yè)信息和企業(yè)文化等。
二是為優(yōu)化內部業(yè)務流程績效變量設置衡量指標。不少經(jīng)營成功的企業(yè)把企業(yè)通用的價值鏈分成創(chuàng)新流程、客戶管理流程、運作流程以及法規(guī)和環(huán)境流程等四個大流程，管理層通過流程分析明確哪些是能幫助企業(yè)成功實施戰(zhàn)略的關鍵流程進而對該目標予以關注。
三是為主要的客戶績效變量設置衡量指標。管理者從服務視角保證顧客的價值主張，設計指標追蹤企業(yè)在創(chuàng)造客戶滿意和企業(yè)獲取盈利方面的能力。
四是為重要的財務績效變量設置衡量指標。財務指標綜合反映企業(yè)績效，直接體現(xiàn)業(yè)主方的利益，一直被廣泛地應用來對企業(yè)的績效進行控制和評價。
績效考核體系的量化可以依據(jù)層次分析法（AHP）的方法編制工作包，[4]將各考核指標進行層次細分，建立KPI體系結構圖，然后通過評價體系確定各指標的權重。量化工作最重要的內容就是將待評價的各因素兩兩比較其相對重要性，根據(jù)比較的結果將所有因素進行排序，確定各個因素相對與目標的重要性。具體操作分三步進行：
一是專家審核，進行兩兩比較，[5]構造判斷矩陣。
二是計算各指標的相對重要性。
三是層次總排序及一致性檢驗。
使用層次分析法以每個方面的權重乘以得分后再相加得到比較準確的考核成績，能比較全面地考察績效。在實施績效考核過程中一般經(jīng)常采用360度績效評價的方法，從自我評價、上級評價、同級評價、下屬評價、客戶評價等5個方面進行，從1～10分進行分項定量考核。指標有可量化指標和不可量化指標兩種，可量化的指標如財務績效指標采用指定的指標來衡量，而不可量化的指標采用評價者主觀估數(shù)的評價方法來衡量。
二、高校后勤企業(yè)績效考核創(chuàng)新體系的構建
高校后勤企業(yè)身處高校校園，以服務師生員工為最終目的，它的績效考核應考慮到學校師生群體這一特殊因素，在績效考評體系的構建中要有別于其他系統(tǒng)的考評體系。
首先，評估對象的系統(tǒng)目標必須一致。
其次，指標要素的選擇和確定應針對高等學校后勤服務的工作流程，要能體現(xiàn)出高等后勤服務人員的崗位特征，切忌隨意泛泛而評。
再次，評價指標體系應繁簡適當，計算評價方法須簡便易行，評價指標所需的數(shù)據(jù)要易于采集。
平衡記分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務和非財務性評估手段聯(lián)系在一起，將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變成具體的目標和衡量內容，其核心思想就是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)業(yè)績評價以及促進戰(zhàn)略實施的目標。[6]高校后勤平衡計分卡績效考核一般按如圖1所示的模式來進行構建。
�。ㄒ唬┎块T企業(yè)指標體系的構建
部門企業(yè)指標體系將組織員工的共同愿景轉變成企業(yè)的戰(zhàn)略核心，運用綜合與平衡的指導思想，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為下屬各部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的具體目標，設置相應的計分卡。接下來，相關部門在兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益的同時分別設置財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四種對應的績效評價指標體系，反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。指標體系的評分規(guī)則一般要定期考核各責任部門在四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調整戰(zhàn)略偏差或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利和準確地完成。BSC管理循環(huán)過程的框架見圖2所示：
關鍵績效評估指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化和行為的標準化的指標，應能體現(xiàn)其對組織有增值作用的工作業(yè)績。關鍵績效指標基于工作產出，而工作產出有的側重于經(jīng)濟利益，有的側重于客戶關系，有的側重于結果，因此對不同的二級機構應有不同的重點。設定關鍵績效評估指標應遵循以下流程：
第一，確定組織的價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出；
第二，從數(shù)量、質量、成本和時限等多個方面去衡量和評估各項工作產出；
第三，設定指標的標準，明確組織產出的數(shù)量、質量、成本和時限等分別應該達到的水平；
第四，根據(jù)效益和貢獻對關鍵績效考核指標分配權重；
第五，對關鍵指標進行審核，檢查關鍵績效指標能否全面、客觀地反映被評估對象的工作業(yè)績，審核權重分配的合理性。
在制定KPI指標的過程中，一定要遵循SMART原則，即：具體（Specific），可度量（Measurable），可實現(xiàn)（Attainable），現(xiàn)實性（Realistic），有時限（Time—bound）。原因分析如表1。
對集團屬下單位的績效考評，應圍繞后勤集團年度目標進行合理的任務分解，既要考評硬件指標，又要考評軟件指標，從經(jīng)營收益、師生員工的評價、后勤企業(yè)內部管理角度對各中心進行考評，力求體現(xiàn)高校后勤集團使命和戰(zhàn)略要求，實現(xiàn)保運轉、保服務、保穩(wěn)定的要求。高校后勤部門對屬下中心單位績效考評的指標設置主要一般包括如下幾方面內容。
1、客戶角度
高校后勤集團以滿足高校師生的服務需求為第一目標，對客戶角度進行指標評價時應考慮以下幾個方面的因素：師生滿意度；師生投訴次數(shù)；平均解決師生反映問題的時間；安全衛(wèi)生；服務態(tài)度；應對突發(fā)事件效率；整改效率等。
2、財務角度
高校后勤財務角度的指標能反映出高校后勤的服務成果，財務要求的企業(yè)利潤是高校后勤激勵員工、提高員工服務能力的基本保障，財務政策必須保證企業(yè)活動具有較強的經(jīng)濟活力。財務指標應該從主營業(yè)務收入、利潤總額、投資回報率和現(xiàn)金流等指標中進行衡量。
3、內部流程角度
內部流程要求集團內部形成一套完善的決策和行動程序，通過內部測量指標反饋影響客戶評價的決策、行為以及相應程序是否有效。內部流程是促進客戶角度的良性動力，其指標有：后勤業(yè)務水平、信息化建設程度、規(guī)章制度健全、機構健全、溝通合作情況等。
4、學習與成長目標
學習與成長目標用于提高后勤的創(chuàng)新能力。員工的自身成長可以提高后勤員工的服務素質，間接為實現(xiàn)高校后勤的戰(zhàn)略目標而進行貢獻，該方面的指標有：后勤職工科技活動、合理化建議情況、員工滿意率、職工培訓次數(shù)和效果等。
后勤部門績效評價體系的建立主要為解決企業(yè)管理效率低、管理粗放的問題，通過各指標具體詳盡的賦值能有效地堵塞管理漏洞，全面提高管理人員的綜合管理水平。學校后勤部門工作比較特殊，其考核過程中也顯現(xiàn)出一個突出的地方就是考核指標具有較強的公共性和公益性，具體的指標設置情況如表2所示。
�。ǘ┢髽I(yè)員工績效考評體系的構建
企業(yè)員工主要以管理人員和普通員工兩個類群服務于企業(yè)當中，在構建員工KPI指標分類時也以兩類員工進行探討：
一是二級機構責任人的KPI指標體系；
二是普通員工的KPI指標體系。
二級機構責任人的KPI指標構建應根據(jù)增值產出的原則、客戶導向的原則或結果優(yōu)先的原則來確定部門內員工的工作產出。如圖3的客戶關系圖在企業(yè)中確定員工的工作產出運用較為普遍，以此方式來界定員工的工作產出進而確定關鍵績效指標的好處有：
一是能夠用工作產出的方式將員工的績效與企業(yè)內外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每個員工的客戶服務意識；
二是能夠清晰地看到員工對企業(yè)的貢獻；
三是全面直觀地了解員工的工作產出，不易產生大的遺漏。
在客戶關系圖中，我們可以看到一個員工為哪些內外客戶提供工作產出，以及對每個客戶提供的工作產出分別是什么，我們可以考慮內外客戶對這些工作產出的滿意標準來衡量員工的工作績效。
高校后勤以高校師生滿意為最終目標，企業(yè)在員工個體發(fā)展規(guī)劃方面也應考慮其工作環(huán)境的特殊性。員工的業(yè)績考核指標體系的設計可按如圖4所示的模式進行規(guī)劃和構建。
1、中層管理人員績效管理內容、主要指標
對集團中層管理干部進行考評的指導思想是：公平、公正、公開地考評各中心經(jīng)理、副經(jīng)理的工作績效，為集團對其獎懲和人事決策提供重要依據(jù)，通過考評促進中心干部提高自身知識、能力、素質、修養(yǎng)，提高服務和管理水平。
對中心經(jīng)理的考評可以分品質基礎型、行為基礎型和效果基礎型三種進行組合，可分為五個大類：
1）思想品德。包括：思想政治素質及個人修養(yǎng)、組織紀律觀念、民主作風、團結協(xié)作。
2）知識水平及能力。包括：知識水平、計劃能力、控制能力、激勵能力、溝通能力、決策能力、識人用人能力、人際關系處理能力。
3）態(tài)度。包括：工作態(tài)度、公正性。
4）業(yè)績。包括：履行工作職責、完成經(jīng)營指標、服務師生投訴指標。
5）廉潔性。包括：廉潔自律、規(guī)范管理。
這些指標較為全面地涵蓋了集團對各中心經(jīng)理業(yè)績的各項要求，體現(xiàn)了集團選拔和培養(yǎng)后備干部的內在要求。具體的評價指標體系如表3所示。
2、一般員工的績效管理內容、主要指標
對普通員工的工作業(yè)績和水平進行準確公正的評估，對集團業(yè)績指標的實現(xiàn)起著十分重要的作用，這也是搞好整個績效考評體系的重點內容之一。搞好普通員工的考評，各中心應在崗位分析的基礎上，按照崗位說明書中描述的職責設計和制定相應的績效考評表和實施細則，并在集團考評制度的指導基礎上逐項進行考評。員工KPI指標評分細則如表4所示。
�。ㄈ┛冃Э己朔答伵c評價
績效考核的主要目的是評價員工的近期表現(xiàn)，幫助員工改進工作績效，為人事部門管理任用、薪資、激勵等措施提供依據(jù)等。企業(yè)管理人員一般根據(jù)員工考核分數(shù)來把考核結果劃分為A、B、C三級，分別占20%，70%，10%的比例進行獎勵、懲罰、提升、降級等處理。這個區(qū)分方法不是依靠分數(shù)來決定，而是按照分數(shù)的分布比例來決定的，這種方法更具有科學性和公平性�？冃Э己私Y果反饋，包括對員工的培訓、提升、薪酬建議等。
三、績效考核創(chuàng)新體系實操的著力點及意義
高校后勤改革進行了十多年，校園企業(yè)取得一些成績，得到了廣大師生群眾的好評，由于受學校諸多政策的限制其經(jīng)營和管理也出現(xiàn)了不少的問題，阻礙著企業(yè)的進一步發(fā)展。高校企業(yè)創(chuàng)新動力不足，政策制度實用性較差、員工積極性不高、行政管理不到位等問題只有通過創(chuàng)新績效考核體制才能從根本上解決這些問題。
在搞好校園企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新過程中應注意以下幾個方面內容：
一是根據(jù)企業(yè)所處的特殊環(huán)境和條件制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，如采取“底薪+獎金”的模式，這在很多高校后勤部門管理中普遍使用。這種模式能保證每位員工有一個基本的工資收入，此外以“獎金”的方式倡導能者多得，將不同工作性質和不同層次人才的員工采取不同的計量標準和評價方式給予以功論賞。
二是充分利用高校資源不斷提高企業(yè)管理人員素質和提高企業(yè)資源的使用效率。高校之間的交流源遠流長，加強學校業(yè)務往來，可以增強高校綜合談判的能力，高校物資聯(lián)合采購等規(guī)模經(jīng)濟的實施在一定程度上能讓廣大師生受惠。
三是積極參與社會福利制度的改革和創(chuàng)新，努力建立較為完善的福利保障制度，盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。
四是成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工所起的潛移默化的作用有時比物質方面的激勵更為有效。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，同時影響著該企業(yè)的領導風格、領導方式、人員結構關系、職能控制方式等，這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。
五是轉變獎懲模式，與社會企業(yè)相接軌�，F(xiàn)代企業(yè)要有足夠的包容度，要讓有突出業(yè)績的技術人員、銷售人員有機會拿到比他們上司還高的工資和獎金，讓他們安心于自己現(xiàn)有的工作而非煞費苦心努力往領導崗位上發(fā)展。目前社會上很多企業(yè)的技術人員擁有很高的工資收入，他們能把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，作為技術員或銷售員他們一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，都能為企業(yè)創(chuàng)造出驚人的效益和非凡的業(yè)績。
績效考核是當今企業(yè)管理的不可或缺的一個重要部分，高校后勤管理引入并深化績效管理是高校后勤企業(yè)走向未來必然的一個大的趨勢。有效的績效考核方法有以下優(yōu)點：
一是可以節(jié)約管理者的時間[7]�？冃Ч芾砜梢允箚T工明確自己的工作任務和目標，知道領導希望他們做什么，把工作做成什么樣，能有效地減少員工因職責不明而產生的誤解。幫助員工找出通向成功的障礙，找到錯誤和低效率的原因，領導不必對各種事務進行過細管理，這樣管理人員可節(jié)省很多時間去做自己應該做的事�？冃Ч芾砭褪且环N防止問題發(fā)生的時間投資。
二是可以避免沖突。當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備時，他們會更加積極合作和坦誠相處�？冃Ч芾碇饕怯懻搯T工的工作成就、成功和進步，幫助員工評價、改進自己的工作，只要讓員工知道自己的工作職責范圍，他們會盡情地發(fā)揮自己的智慧和潛力�？冃Ч芾硎羌ぐl(fā)員工積極工作的管理投資。
三是績效管理可促進員工的發(fā)展。通過績效管理，員工能對自己的工作和發(fā)展確定一個期望值，他們會不斷提高自己的知識和技能，努力提高自己勝任工作的能力以期獲得理想的獎酬，這樣不僅員工得到進步，企業(yè)績效也能有很大提高。
部門考核實施細則2
高等教育的飛速發(fā)展要求有全方位、高標準、低成本、高效率的后勤服務做保障，也就是高校后勤在經(jīng)營服務的過程中要處理好市場規(guī)律與教育規(guī)律的關系，既要遵循市場的原則，又要充分體現(xiàn)“服務育人”的理念，這就決定了高校后勤必須努力創(chuàng)新經(jīng)營機制，不斷拓寬服務市場，最大限度地降低成本來提高高校后勤的競爭能力和服務水平。
一、高校后勤服務成本管理存在的問題
�。ㄒ唬┓⻊找庾R偏差，缺乏成本管理和綜合效益意識
由于高校后勤服務對象的特殊性，決定了后勤實體只能微利經(jīng)營，通過節(jié)約成本費用來提高經(jīng)濟效益顯得尤為重要。然而在服務過程中，往往會出現(xiàn)一些錯誤的傾向：
一是既然后勤實體走向市場，實行企業(yè)化管理，就必須注重經(jīng)濟效益，經(jīng)濟效益高于一切；
二是不能妥善處理好后勤實體與為學校服務之間的經(jīng)濟關系和服務關系，不能堅持社會效益與經(jīng)濟效益并重的原則，因此造成后勤實體在收費成本管理上的問題，影響后勤社會化改革的健康發(fā)展。
�。ǘ┎煌愋偷姆⻊粘杀救菀谆煜杀竞怂悴粚�
目前，高校后勤實體內部同時存在管理服務與經(jīng)營服務兩種核算業(yè)務。管理服務主要是通過后勤集團為學校教學、科研及師生員工提供基本服務，在核算上以收抵支，不以盈利為目的；經(jīng)營服務，以盈利為目的，是后勤集團在工商部門注冊的企業(yè)。由于高校后勤實體組建時間不長，尚未建立起成本預算及成本控制的機制，使得一方面管理服務成本核算不完整，另一方面，在實際工作中兩塊成本往往很難區(qū)分，很難合理分攤費用，經(jīng)常出現(xiàn)兩種成本相互混淆的現(xiàn)象。這不僅不利于高校后勤的內部管理，不利于資金的有效使用，更重要的是忽視了后勤改革的意義，那就是為師生員工提供優(yōu)質服務的同時實現(xiàn)服務提供者的勞動價值。
�。ㄈ┵Y源消耗浪費嚴重，學校對后勤服務保障的宏觀調控缺乏科學的技術參數(shù)和可靠的計量依據(jù)
高校后勤服務涉及學校的方方面面，占用學校的大部分資源，在目前成本管理仍然比較松散的管理狀況下，使得后勤服務資源消耗量大、浪費現(xiàn)象嚴重、亂擠亂攤成本的現(xiàn)象常有發(fā)生。雖然目前后勤服務保障工作要通過與學校甲乙方的的契約得以實現(xiàn)，這種模式正常進行也要求后勤服務樹立成本觀念與契約觀念，但多年形成的松散型成本管理模式，使得不少服務部門仍比較關注所墊付的服務成本是否可及時收回，而對于后勤服務消耗的資源是否合理利用，關注很少。至于做為甲方的學校部門在確定后勤服務需求項目的經(jīng)費時，目前尚沒有一個比較客觀科學的服務定額進行考核，而只是以近幾年服務項目的平均消耗作為學校經(jīng)費投入的依據(jù)，從而形成有些后勤服務實體片面追求經(jīng)濟效益，人為加大服務成本，增加服務收費的做法。從經(jīng)營效果看，后勤服務往往價高質低，服務對象不滿意。
二、建立科學的成本管理機制，提升高校后勤保障能力
�。ㄒ唬┙⒖茖W的后勤服務定額管理體系，規(guī)范成本管理
高校后勤近年積極探索后勤社會化的路子，學校與后勤實體的關系由行政隸屬關系轉為合同制約關系。在一系列的后勤服務項目任務實施過程中，如何解決服務項目任務經(jīng)費的問題是做好后勤保障工作的關鍵；而科學合理地確定項目定額，則是學校后勤管理宏觀調控的重要依據(jù)，是正確反映后勤服務中各項資源消耗之間的客觀規(guī)律、合理規(guī)范成本管理的重要途徑。以節(jié)約后勤服務消耗，為學校合理確定服務收費價格提供依據(jù)，成為學校評定后勤實體服務成果及業(yè)績評價的尺度，從而增強后勤服務成本管理意識，實現(xiàn)后勤服務市場的公平競爭。
在確定后勤服務項目的'定額時應著重考慮幾個方面：
一是后勤服務定額必須體現(xiàn)客觀實際，排除主觀臆斷，應在收集大量數(shù)據(jù)反復測算、比較和論證基礎上，應反映一定時期后勤服務勞動生產力的技術和管理標準；
二是應分別考慮活勞動消耗及物化勞動消耗的同時結合物價部門的收費標準及學校服務項目的收費規(guī)定；
三是必須按照價值規(guī)律與等價交換的原則，在合理確定后勤服務成本費用構成的基礎上分清管理服務與經(jīng)營服務的同時確定服務定額；
四是各項后勤服務定額確定與實施必須接受學校各方面的監(jiān)督，凡與教學、科研及教職工生活息息相關的重大服務項目，必需經(jīng)聽證會論證后才能最后確定，以此增加學校后勤管理的宏觀調控能力，從而最大限度地降低后勤服務成本，提高綜合效益。
�。ǘ┙⑴c績效考評相結合的成本管理激勵機制
后勤服務部門與學校形成的契約關系，必然要求甲乙雙方都在成本核算上下功夫，精打細算、嚴格履行雙方協(xié)議，甲方由此得到可靠的后勤保障，乙方由此得到效益和市場。這既是甲乙雙方共同目標和共同利益所在，又是通過甲乙雙方從不同角度進行不同努力共同實現(xiàn)的，其衡量目標實現(xiàn)的滿意程度與質量標準，只能以績效考評為依據(jù)。高校后勤服務的產出，不僅包括可以計量的經(jīng)濟效益，還包括更多無法計量的成績和效果，所以評價后勤服務效果的依據(jù)，應以績效代效益。將績效考評引入成本管理，是本著“堅持服務優(yōu)先，質量為本”的服務理念，通過績效考評的激勵機制，極大地提高后勤服務實體加強成本管理的動力和熱情，同時依據(jù)客觀量化的績效考評指標及獎懲措施，促使后勤服務成本管理不斷規(guī)范，服務保障能力不斷提高。
在確定績效考評指標時，應把財務績效指標與管理績效指標結合在一起，同時根據(jù)管理服務與經(jīng)營服務的成本管理目標的不同，其績效考評指標應有區(qū)分；同時還應與過程監(jiān)督相結合，形成有效的成本管理激勵機制。如：對后勤水電服務項目的績效考評，既要對水電成本的計量及成本費用率等財務績效指標進行評價，又要把握學校各方面對水電服務的認可程度等指標進行考評，以此激勵后勤服務實體加強成本管理，在提高服務水平的同時增加經(jīng)濟效益。
部門考核實施細則3
首先必須堅持目標管理這種推動決策執(zhí)行、確保地稅工作全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展的管理模式和方法。在現(xiàn)有各級單位目標管理領導小組的基礎上，進一步健全落實各級目標管理組織體系，細化明確目標制定、目標責任分解、目標運行監(jiān)控、目標考核實施、目標獎懲規(guī)定等流程和制度，形成較為完善的體系，提高目標管理的科學化、規(guī)范化、制度化水平。
�。ǘ┱_定位目標管理的基本原則
從可持續(xù)發(fā)展和地稅實際出發(fā)，目標管理應堅持圍繞中心、突出重點、體現(xiàn)量化、注重實效、整體推進的原則，牢牢把握正確的工作導向；堅持著力基層基礎性和規(guī)范性工作的原則，既全面兼顧面上整體工作，又突出打基礎、重規(guī)范，為又好又快可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件；堅持提高量化和注重平時、重在考實的原則，增強目標管理的務實性和可操作性，以目標的務實促進工作的務實；堅持綜合管理與上級機關、地方黨委政府目標要求及單項工作相結合，力求目標管理全面、真實反映工作全貌；堅持目標管理方式方法創(chuàng)新原則，與時俱進，結合實際，體現(xiàn)科學。以上原則要落實到目標的制定、目標的實施、目標的監(jiān)控、目標的考核、目標考核成果運用的全過程，使目標管理基本科學、合理、公平，更加規(guī)范，形成鏈條，建立長效機制。
（三）努力增強目標管理的實效
1、在目標的制定上：
一是吃透上級精神和工作要求，使目標設置緊跟形勢發(fā)展和時代脈搏，與上級機關和地方黨委政府中心工作牢牢合拍，目標重點體現(xiàn)上級機關和地方黨委政府中心工作及重點，體現(xiàn)職能發(fā)揮與促進地方經(jīng)濟社會發(fā)展的緊密結合度，體現(xiàn)地稅自身建設的客觀要求。
二是把握宏觀，合理細化。在圍繞中心、突出重點、結合實際設置下達綜合目標的基礎上，按業(yè)務工作分類合理細化，由相關考核部門根據(jù)綜合目標相應項目制定相應的單項目標細則和評分規(guī)定，努力實現(xiàn)既刪繁就簡、又指向明確便于基層理解和操作。
三是提高量化標準，降低主觀因素。對能量化的工作提出合理、科學、實際的量化指標，以量化指標完成情況衡量目標責任單位的工作實績，避免部門人為操作或將訂書訂報等非業(yè)務工作納入目標項目考核。四是綜合
設置、分類管理。在實行綜合目標管理的`同時，根據(jù)不同目標責任單位具體工作要求的差異，個別目標內容實行分類管理、考核評定。五是鼓勵創(chuàng)造性、開拓性開展工作。進一步細化目標獎勵加分，取消單項業(yè)務工作加分類，統(tǒng)一設立表彰加分和批示加分、創(chuàng)新加分、效能評議加分類，注重獲獎層次的提高，激發(fā)基層地稅部門爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性。
2、在目標運行的監(jiān)控和考核上：
一是對上級下達的重點工作目標實行分片重點考核，力促重點工作等目標任務落到實處、收到實效。
二是堅持定期不定期督促檢查�？己瞬块T根據(jù)綜合目標任務和相應單項目標細則，實行季度或平時不定期對目標進展情況進行考核通報，達到督導的目的。
三是健全完善目標督查通報制度。在目標責任單位定期自查上報本單位目標工作實施情況的同時，由考核部門根據(jù)日常掌握情況，對地稅系統(tǒng)目標工作特別是重點工作進度實行綜合督查通報，反映進度，分析不足，強化指導。
四是按照注重基層基礎性、規(guī)范性工作和提高量化的原則，結合下基層指導督導、專項工作檢查抽查等，深入基層、深入實地對基層規(guī)范化建設、信息化建設等目標工作運行情況進行監(jiān)控和考核，以事實來說話、以量化指標的完成比例來衡量，提高目標考核的公平、公正、公開度。
五是考核部門根據(jù)目標任務相應項目和分值設置，本著職能職責原則，以定期不定期督促檢查、季度考核、綜合督查通報、實地監(jiān)控和考核為重要依據(jù)，年終按各責任單位目標得分依據(jù)，然后制定下發(fā)年度工作目標，制定考核細則須與機關各考核單位的考核細則統(tǒng)一下發(fā)，單獨組織考核，年終在提交審定的目標得分意見和依據(jù)；年終派出督查組抽查考核督導重點工作，收集初審目標加分依據(jù)和創(chuàng)新工作資料，經(jīng)綜合匯總后審定，再提交黨組決定，以此為依據(jù)年終進行總評。
3、在目標的激勵獎懲上
一是堅持依法依規(guī)實施獎懲激勵。
二是堅持物質獎勵和精神獎勵相結合的原則。
三是堅持以獎勵促進工作的原則，努力通過獎勵逐步改善基層工作條件，提高工作效能。
四是加強目標獎懲與干部人事管理的結合，健全完善干部評價體系，以實績定獎懲、以獎懲定崗位，讓能干事的人有目標、干得成事的人有機會、干錯事或不用心干事的人有懲戒。
部門考核實施細則4
根據(jù)《xx縣科級領導班子和領導干部績效考核辦法》(以下簡稱《績效考核辦法》)和《xx縣科級領導班子績效考核實施細則》(以下簡稱《領導班子考核細則》)、《xx縣科級領導干部績效考核實施細則》(以下簡稱《領導干部考核細則》)等有關文件的規(guī)定，經(jīng)縣委同意，現(xiàn)就xx年度科級領導班子和領導干部績效考核工作通知如下：
一、考核對象和范圍
今年納入考核的科級領導班子共計131個，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)22個，縣直單位73個，縣人大、縣政協(xié)委室11個、市管單位25個(名單見附件一)。納入今年績效考核的科級領導干部，由單位黨組(黨委)根據(jù)《績效考核辦法》和《領導班子考核細則》、《領導干部考核實施細則》的有關規(guī)定填寫《xx年度科級領導干部績效考核花名冊》(見附件二)，經(jīng)考核組審核后確定。
二、時間步驟
xx年度績效考核工作從xx年元月開始，至xx年2月底完成。分為四個階段進行：
(一)、動員準備階段(xx年元月1日至4月30日)。
1、召開全縣xx年度科級領導班子和領導干部績效考核工作會議，部署績效考核工作；
2、召開有關部門負責人會議，明確各部門的職責任務要求；
3、各單位召開黨組(黨委)會和干部職工大會進行宣傳發(fā)動；
4、填寫《考核花名冊》并于4月10日前上報縣績效考核領導小組辦公室；
5、各單位根據(jù)《績效考核辦法》第八條、《領導班子考核細則》第三、四、五、六條規(guī)定，提出本單位xx年度工作目標建議方案，填寫《xx年度xx縣科級領導班子績效考核工作目標考核表》(見附件三)，于4月10日前報縣績效考核領導小組辦公室。
(二)全面考核階段(xx年12月1日至xx年1月20日)。
1、組織培訓。
從有關部門抽調考核工作人員組成考核組，進行集中培訓。
2、考察組考核。
考核組考核的方法和基本程序：
(1)、召開干部職工大會(參加人員范圍與參加測評人員相同)，對納入考核的領導干部進行民主測評；
(2)、聽取單位工作目標完成情況和自身建設情況的匯報；
(3)、通過查閱資料、現(xiàn)場察看、召開座談會、個別談話等方式，對單位工作目標項目、自身建設的考核內容逐項進行考核，必要時對有關單位情況和問題進行專題調查；
(4)考核組匯總考核情況和有關部門提供的情況，對被考核單位的工作目標項目、自身建設的考核內容提出考核意見，填寫《xx年度xx縣科級領導干部民主測評情況統(tǒng)計匯總表》、《xx年度xx縣科級領導班子工作目標考核計分表》、《xx年度xx縣科級領導班子自身建設考核計分表》�？己私M還應逐個單位形成工作目標考核情況匯報，簡要說明被考核單位的工作目標完成情況，以及考核組提出考核檔次意見的理由。
3、有關部門考核提供情況。
(1)、工作目標中的數(shù)量指標，單位自查上報縣統(tǒng)計局，由縣統(tǒng)計局、縣財政局、國稅局、地稅局、商務局等相關單位部門審核，其中相關統(tǒng)計指標報縣政府審定，審定統(tǒng)計數(shù)據(jù)的工作要求在xx年1月20日前完成；
(2)、工作目標中的重點工程項目，由縣重點工程辦組織進行考核，于xx年1月15日前完成；
(3)、縣紀委、縣委辦、組織部、宣傳部、政法委(綜治辦)、監(jiān)察局、人口和計劃生育局等相關部門根據(jù)考核組對各被考核單位自身建設的情況，結合平時掌握的情況，書面提出考核意見并于xx年1月15日前報縣績效考核辦；
(4)、縣紀委、縣委辦、宣傳部、政法委(綜治辦)、縣政府辦、監(jiān)察局、人口和計劃生育局、安全生產監(jiān)督管理局等相關部門對《績效考核辦法》第十五條所列七種情形，《領導班子考核細則》第十條所列四種情形，書面提出意見并于xx年1月15日前報縣績效考核辦。
4、領導班子正職對班子其它成員的考核。
單位領導班子正職進行考核計分后，填寫《單位領導班子正職考核班子其它成員履行崗位職責情況計分表》，在考核組考核時一并上報。
5、縣級領導對領導班子正職進行測評。
(三)、審定考核結果階段(xx年1月10日至2月10日)。
1、征求分管縣領導的意見；
2、縣績效考核領導小組審核考核情況；
3、縣委常委會議審定考核結果。
(四)、考核結果運用階段(xx年2月中旬)。
1、對誡勉、免職人選進行考察；
2、縣績效考核領導小組審核，提出考核結果運用意見；
3、縣委常委會議審定考核結果運用情況，作出獎懲和誡勉、免職決定；
4、縣委召開xx年度科級領導班子和領導干部績效考核講評大會，進行講評，宣布結果。
三、要求和紀律
1、各單位黨組(黨委)要對xx年度的工作目標完成情況和自身建設情況認真進行總結�？偨Y工作要實事求是，不夸大不縮小，不面面俱到，不搞形式主義，重點是縣委、縣政府下達給各單位的工作目標項目的完成情況，采取的措施及經(jīng)濟效益和社會效果。形成的書面總結材料(不超過3000字)，在考核組考核時一并上報。
2、負責審核認定統(tǒng)計數(shù)據(jù)和提供考核情況的有關部門，要按照要求及時、負責地書面提供相關情況，并加蓋單位公章；
3、實行考核預告制。考核組到各單位考核時，在醒目位置張貼考核預告，公布考核組成員名單和聯(lián)系方式等；
4、實行考核工作責任制�？己私M成員要在形成的書面材料、表冊上簽名，對考核情況負責，由考核組組長負總責；
5、各戰(zhàn)線、各部門組織的其他工作考核，原則上應納入績效考核一并進行，不再單獨組織考核；
6、為了保證考核工作的公正性，縣紀委、監(jiān)察局全程參與考核工作并進行監(jiān)督，在縣績效考核辦設立舉報電話(5222539)，受理績效考核有關問題的舉報，對違反《績效考核辦法》第三十一條規(guī)定的，由縣績效考核辦會同紀檢、監(jiān)察、審計等部門調查核實。
四、其他有關問題
1、今年鄉(xiāng)鎮(zhèn)領導班子的績效考核工作目標與縣政府考核鄉(xiāng)鎮(zhèn)的主要經(jīng)濟目標相同，縣政府考核的`結果作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)領導班子績效考核排名的依據(jù)，情況由縣統(tǒng)計局提供。鄉(xiāng)鎮(zhèn)的領導干部，縣委委托鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委考核，考核結果于xx年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；
2、縣人大黨組、政協(xié)黨組負責對各委室領導班子和領導干部進行績效考核，考核結果于xx年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；
3、已經(jīng)納入今年績效考核的領導干部的公務員年度考核等次，由縣績效考核辦按《績效考核辦法》等有關文件的規(guī)定和考核結果直接確定。未納入今年績效考核的領導干部，縣委委托單位黨組(黨委)考核，提出其考核等次意見，縣直單位這類人員的優(yōu)秀等次和嘉獎以上獎勵人員比例不再單列；
4、績效考核機關干部年度工作目標獎金的發(fā)放辦法另行規(guī)定。
部門考核實施細則5
一、實施機關“RMDC”管理法的基本做法
針對機關工作的特點，“做精做實、管事管用”，該公司的基本做法是堅持四條原則，實行兩部考核，精細三項指標，規(guī)范六個要件。
堅持四條原則：一是“基本模式不變，創(chuàng)新操作程序”的原則，二是“結果為主，因果并重”的原則，三是“聯(lián)系實際、區(qū)分重點”的原則，四是“層次考核、多向制約”的原則。突出層次管理，采取上級考核下級為主，并通過民主溝通、民主評議等方式，達到相互制約和控制，在日常行為管理上體現(xiàn)多層面、多視覺設置有效的雙向控制機制。
實行兩部考核：機關員工“RMD（二”考核分成間接與直接考核兩部分。間接考核是員工個人“RMD（二”績效考核分配的基礎，即公司對機關部門整體工作的考核，直接與個人的浮動工資掛鉤。直接考核，即個人“RMDC”全月最終考核得分，直接參與劉個人浮動工資的分配。對個人的`直接考核在月底確定最終得分時，績效考核占90%，民主評議考核占10％。
精細三項指標：一是工作績效，即根據(jù)不同工作崗位的具體職責確定的量化工作指標，主要包括工作數(shù)量、完成時間、質量要求等內容；二是走動式管理，主要包括走動區(qū)域、次數(shù)、走動時間、巡查內容、巡查問題處理、管理效果等內容；三是“6S”行為規(guī)范的具體量化內容。
規(guī)范六個要件：一是填記旬卡，旬清旬結；二是走動管理巡查記錄；三是動態(tài)排序，結果公開；四是定期懇談、講評溝通；五是周期評議、民主監(jiān)督；六是月積月總，綜合考核。機關部門考核小組每月底召開綜合考評會議，形成被考核人全月“RMDC”考核最終匯總得分。下月三日，公布財務部下發(fā)的員工應得績效薪酬總額，依據(jù)有關公式計劃出員工當月實得績效薪酬，于六日前公布。
二、“RMDC”管理法是一項復雜的探索工程
在實施過程中，公司黨政緊緊把握以下四個關鍵環(huán)節(jié)：一是轉變觀念，清除三種思想障礙。廣大干部堅定了信心，充分認識到實施“RMDC”管理法是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生存發(fā)展的需要，科學的管理模式需要在探索中健全和完善，推行“RMDC”，唐山礦業(yè)公司應該義無反顧。
二是精細標準，落實“三化”考核基礎。由于機關人員崗位工作內容、性質、責任的專業(yè)性、特殊性和多樣性，使得推行“精細管理”的定標環(huán)節(jié)更為復雜和重要，成為首要的關鍵環(huán)節(jié)。圍繞“定標”，我們堅持重點落實“三化”，即考核內容精細化，考核標準定量化，考核賦分可行化。由于內容細、量化強，使很多標準將分解考核分數(shù)細化到0.1分，微小的加減分也有據(jù)可依，增強了賦分的準確性、一致性，確保了考核的可操作性、可比較性，落實了機關“RMDC”的可考核性。
三是不斷完善，堅持三條修訂原則。推行機關“RMDC”管理首先是一個長期探索實踐的過程，在實踐中健全，在體系中完善。從試點工作開始以來，我們堅持不間斷地調查研究，查找漏洞，尋求解決問題的新辦法、新途徑，對《實施辦法》的有關規(guī)定已經(jīng)先后進行了三次大的統(tǒng)一修訂。特別是崗位考核標準，提倡各部門聯(lián)系工作實際，在實踐中及時創(chuàng)新和調整更具操作性的運行方法和保證措施，不斷提高質量。
四是規(guī)范運行，強化“三查”保證機制。特別是起始階段，最容易“一陣風、走形式”。公司的做法是：強化“三查”（公司檢查、機關抽查、部門自查）。20xx年8月初，公司機關利用半個月的時間開展了一次運行質量的自查活動，規(guī)定學習內容，明確自點，提出目標要求。自查結束后，又組織了聯(lián)合驗收，大大推動了機關“RMDC”，運行質量的提高。
三、初步效果
唐山礦業(yè)公司機關實施“RMDC”管理三個多月來，初步呈現(xiàn)了一定的實際效果，主要體現(xiàn)在四個方面：
一是明確了管理職責，增強了管理素質。精細化、科學化、規(guī)范化的“RMDC”管理考核標準，打破了過去機關工作“原則內容不能細化、泛泛要求、不可量化”的常規(guī)，每個崗位、每個人職責明晰，帶來了管理素質的提高。
二是提高了管理效率，優(yōu)化了管理質量。過去機關人員的履職能力和日常表現(xiàn)，往往是憑領導印象，缺乏一種機制做出準確的評價鑒定�！癛MDC”考核與人事考核相融合，依據(jù)逐旬打分，確定優(yōu)劣，落實分配使工資拉開了檔次，也使人事職務晉升有了依據(jù)，形成了激勵機制，優(yōu)化了管理質量。
部門考核實施細則6
引言
高校教學科研人員考核制度是高校管理的重要制度之一，高校的績效考核不僅能為教育管理部門提供教學科研人員的工作情況和工作過程的信息，更重要的是能極大地激勵職工的工作熱情，多出成績，出好成績，促進優(yōu)秀人才脫穎而出，獲得公平的而不是平均的勞動報酬。國內許多高校在高校考核體系方面都在不斷地嘗試，1999年清華大學率先邁出人事制度改革的第一步，在全校全面實行了崗位聘任和崗位津貼制度[1]，使專業(yè)技術人員的待遇有了較大幅度提高；20xx年北京大學教師人事體制改革引起了全社會的關注，推動了中國高等院校人事制度改革的浪潮。值得欣慰的是，20xx年國家對事業(yè)單位工作人員收人分配制度進行了改革，將事業(yè)單位的職務工資體系轉變?yōu)閸徫还べY體系，提出了績效工資的概念，指出績效工資主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻，要求高等學校要健全內部績效評價機制，并將績效考核結果作為績效工資發(fā)放的主要依據(jù)，充分發(fā)揮績效工資的激勵導向作用，這就為我們進行高校教學科研人員考核系統(tǒng)的構建提供了政策支持。目前許多高校教學科研人員績效考核存在崗位職責不分、缺乏績效反饋與溝通、績效考核標準體系信息化程度低等問題，張春瀛等在高校進行的有關教師績效考核的調查中顯示[2]，有91.6%的被調查者認為其所在學校的教師績效評估指標不健全，有66.7%的教師認為當前的考核中最大的問題是缺乏激勵，有44.5%的教師認為當前的考核忽視長期績效，因此要將績效考核與薪酬掛鉤，實現(xiàn)管理制度的創(chuàng)新，充分調動和激勵廣大職工的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學化、規(guī)范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核和津貼分配制度。長期以來，許多高校教學科研人員的考核大多由各學院（部門）來進行，高校只是掌握了專業(yè)技術人員考核的結果，對于在考核過程中具體的量化指標掌握得不夠全面，這樣把考核的結果應用于專業(yè)技術人員的薪酬調整、崗位調整和職稱晉升等相關人事決策中就缺乏了堅實的信息基礎，對職工的積極性的提高也有重大的阻礙。隨著計算機信息技術及網(wǎng)絡技術的發(fā)展，我們進行基于網(wǎng)絡信息技術的高校教學科研人員考核體系的構建就有了可能，我們的目的就在于實現(xiàn)管理的信息化，掌握專業(yè)技術人員的專業(yè)技術情況，維護考核績效的公平和公正，提高工作效率和提高教育經(jīng)費的使用效益。
1、考核體系設計
雖然很多學校都設計了詳細的考核系統(tǒng)，有的因為是定性考核而不能準確反映真實情況，有的因為考核指標過于細化而實際上卻不能真正實施，或者即使考核體系比較科學，但多數(shù)高校的考核是在各學院（部門）完成的，各學院（部門）在實際操作的過程中有些敷衍了事，做老好人，任何人都是考核合格，不得罪人，隨便走走形式，各學院（部門）把考核結果報送學校，學校根本無法掌握詳細的情況，因此，這種只有“優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格”的考核模式已經(jīng)漸漸地與學校的發(fā)展相脫節(jié)，學校要想在未來的發(fā)展過程中鼓勵優(yōu)秀人才做出成績，從戰(zhàn)略的眼光去發(fā)展學校，考核體系的變革是必須的。楊震等認為高校教師績效考核有4個基本原則[3]，即量化考核原則、全面考核原則、集成考核原則和動態(tài)考核原則，高校教師績效考核的4個基本原則并不是相互獨立的，在指導考核體系的建立與考核方法選擇過程中要彼此結合，恰當處理分項指標與集成考核的關系、指標量化與主觀打分的關系、權重確定與動態(tài)調整的關系，才能真正做到高校教師績效考核效率與公平的兼顧，因此，我們從“德、能、勤、績”四個方面設計考核體系，“德”指政治素質，主要考核政治、思想表現(xiàn)和職業(yè)道德表現(xiàn)；“能”指崗位履行能力，主要考核業(yè)務技術水平，業(yè)務技術提高、知識更新和創(chuàng)新能力；“勤”主要考核工作態(tài)度、勤奮敬業(yè)精神和遵守勞動記錄及出勤情況；“績”主要考核崗位履職情況，完成任務的數(shù)量、質量、效率和實績，取得成果的水平及社會效益和經(jīng)濟效益�？己私Y果不再是“優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格”中的一種，而是分數(shù)，而考核分數(shù)直接與薪酬掛鉤，甲比乙多一分，不再意味著拿著相同的報酬，而是要多一份額的報酬，即使兩人聘任在相同的等級。我們給出考核分數(shù)（AM）與“德、能、勤、績”的計分公式。AM=Mpm+Cpc+Dpd+Apa（公式1）在公式1中，AM代表考核分數(shù)，M代表“德”分數(shù)，pm代表“德”在其中所占的比例；C代表“能”分數(shù)，pc代表“能”在其中所占的比例；D：代表“勤”分數(shù)，pd：代表“勤”在其中所占的比例；A代表“績”分數(shù)，pa代表“績”在其中所占的比例，其中，pm+pc+pd+pa=1。在公式1中，只要通過科學合理的論證和調研，四個指標所占的比例比較容易確定，很多學校的做法是將考核因素德、能、勤、績的權重設為0.2，0.3，0.1和0.4。而M、C、D、A如何計算呢，我們采取剛柔并濟的方式，M我們可以通過部門來考核，因為部門人員對其比較熟悉，具體考核的時候可以使用360度方法進行，360度績效考核（360—DegreeFeedback）[4]，即全視角考評（Full—circleappraisa1）或多來源評價（Multi—sourceAssess—ment），顧名思義，就是多角度或全視角。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法，或者說是一種基于上級、同事、下級和客戶以及自身等信息資源的收集來評估績效的方法，績效考核把被考核人看成圓心，考評者分布在它的四周。而其它三項則是剛性的要求，其中，C我們通過高校的教務部門對其授課的情況設計一個考核公式來解決，許多學校在計算授課這個方面已經(jīng)做得很成熟，通過對基礎課、專業(yè)課、授課群體、課時等多方面的因素設計的定量考核指標已經(jīng)完全可以實現(xiàn)；D通過督導組的協(xié)助來設計一個考核公式解決，A通過科技部門的其論文、論著、專利和項目等情況來設計一個考核公式來實現(xiàn)，根據(jù)其的'等級、影響因子、論著的數(shù)量、項目的經(jīng)濟效益等等多方面設計的考核計算，很多科技部門也已經(jīng)在這方面有了雛形，很快就可以進行實施。
2、考核體系的實施
我們設計的考核體系是一個聯(lián)合教務部門、科技部門、督導組、學院以及教學科研人員自身等而構建的體系，（圖略）�？己酥行牡臄�(shù)據(jù)庫通過網(wǎng)絡與各個分數(shù)據(jù)庫連接，各分數(shù)據(jù)庫不需要重新設計，只需要提供接口給中心數(shù)據(jù)庫，當各分數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)發(fā)生變化時，中心數(shù)據(jù)庫的相應數(shù)據(jù)也同時更新，這樣學校中心數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)確保是最新、最準確的。而與此同時，可以設計一個教學科研人員登錄平臺，其可以隨時登錄中心數(shù)據(jù)庫查看自己在各個方面的成績，其可以根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的值來確定自己在那些方面做的不足，還需要努力，從而在某些方面可以加強，這樣就起到了激勵作用，而不單單是考核就是考核，我們要擯棄純粹的考核，考核的目的是為了激勵做得更好，從而促進學校的發(fā)展。當然，在實施系統(tǒng)的過程中，有很多難點存在，一個就是如何協(xié)調各部門做好數(shù)據(jù)庫的協(xié)調接口問題，另外一個就是四個指標所占比例問題，最后就是各個分數(shù)據(jù)庫中各個項目指標是否合理，是否完善，比例是否令人信服等等，例如，在圖1中，我們將科技部門的業(yè)績考核指標再分解（圖略），在這些問題上，要經(jīng)過反復征求各方面的意見和反復的修改，最終才能完善運行。由于系統(tǒng)涉及到學校及各個部門，業(yè)務邏輯差別較大，分析分布式系統(tǒng)中異構數(shù)據(jù)特征和功能需求的基礎設計可能具有一定的難度，設計和開發(fā)系統(tǒng)時要盡可能多地考慮對已有系統(tǒng)的兼容以及對未來的應用提供可擴展性，我們的目的是要通過高校教學科研人員考核系統(tǒng)來優(yōu)化學校人力資源管理，提高效率，創(chuàng)新管理，更好地把考核的結果應用于高校教學科研人員的薪酬調整、崗位調整、職稱晉升等相關人事決策，加強學校人事部門和科技部門以及各個學院的信息共享，其關鍵是要進行管理流程的再造。通過對現(xiàn)有專業(yè)技術人員考核、科研管理流程的分析，剔出重復不合理的工作環(huán)節(jié)，規(guī)范工作流程，使之適合系統(tǒng)的實現(xiàn)�？己梭w系的成功實施，能夠極大地提供效率�？梢匀媪私獗拘＝虒W科研人員的工作情況、工作過程和工作效率，降低重復勞動，為提高管理效率奠定了堅實的基礎。
第一，有利于實現(xiàn)學校人事部門管理的信息化；
第二，有利于及時地掌握專業(yè)技術人員的專業(yè)技術情況及工作依據(jù)，為考核聘任提供了最基礎的依據(jù)；
第三，有利于維護考核績效的公平和公正；
第四，有利于提高工作效率和減少重復勞動。
【部門考核實施細則】相關文章：
違章考核實施細則01-03
平安建設考核實施細則01-02
反違章考核實施細則01-03
部門負責人考核意見01-03
班主任工作量化考核實施細則04-16
班主任工作量化考核實施細則（精選15篇）10-26
班主任工作量化考核實施細則3篇（合集）04-16
浦江高中班主任工作學期考核實施細則04-21
GSP實施細則詳解04-28
獎勵辦法實施細則08-18